Неотдавнашно проучване сред изпълнителните директори и топ мениджърите на големи американски компании показа, че за да се предвидят рисковете от въвеждането на дигитални технологии за тях през 2019 г. е задача номер едно.
Въпреки това, 70% от всички дигитални инициативи не успяват да постигнат целите си. От 1,3 трлн. долара, изразходвани в Съединените щати за цифровизацията през миналата година, 900 милиарда бяха пропилени. Защо някои инициативи са успешни, а други не? В крайна сметка, повечето от внедрените дигитални технологии са възможност за по-ефективна комуникация с клиентите. Harvard Business Review предоставя пет ключови урока, от които организациите са дошли с успешни дигитални трансформации.
Урок номер 1: Определете бизнес стратегията си
Често ръководителите на компании, в стремежа си да подобрят производителността чрез въвеждането на дигитални технологии, въвеждат метод на машинно обучение. Но за осъществяването на цифровата трансформация е необходимо да се използва точна бизнес стратегия. Например лидерите на At Li & Fung разработиха тригодишна стратегия за пазарни услуги, в която мобилните приложения бяха също толкова важни, колкото и обикновените магазини. Те решиха да се съсредоточат върху три области: бързина, иновации и дигитализация. Li & Fung се стремеше да намали времето за производство, да увеличи скоростта на пускането на продуктите и да подобри използването на данни в глобалната верига за доставки. Само след като бяха поставени конкретни цели, компанията реши кои дигитални инструменти са и необходими.
За да увеличи скоростта на пускане на продукта на пазара, компанията въведе виртуална технология за дизайн, която помогна да се намали времето от проектирането до вземането на избор с 50%.
В Li & Fung също така помогнаха на доставчиците да създадат системи за управление и проследяване на данни в реално време, за да подобрят ефективността на производството и да създадат цифрова платформа, която обединява информация за клиенти и доставчици. Финансовият отдел има подобен подход и в крайна сметка повишава ефективността на използването на оборотен капитал от 200 млн. долара.
Една дигитална технология, която осигурява скорост или иновация, не съществува. Всяка комбинация от инструменти ще бъде уникална за конкретна цел.
Урок номер 2: Използвайте прозрения на служителите
Организациите, които търсят цифрови или други трансформации, често включват армия от външни консултанти. Тези, на свой ред, изхождайки от практиката, прилагат универсални решения. Harvard Business Review предлага различен подход. Това е да се разчита на служителите, които са вътрешни, вместо на консултанти. Именно те имат по-дълбоко познание за това какво е приложимо и какво не е в ежедневните им дейности.
Пример за това е окръг Санта Клара в Калифорния. Там отделът по планиране и развитие реорганизира работните потоци, за да подобри ефективността и качеството на обслужване на клиентите. Първоначално външните консултанти отправяха препоръки въз основа на работата, която самите те са направили за други юрисдикции. Обаче служителите за работа с клиентите знаеха, че би било по-добре да приемат по-единен процес. Следвайки съветите на персонала, Kirk Girard и неговият екип адаптираха процесите и ключовите елементи на основния софтуер при преработване на работния процес в съответствие с препоръките на персонала. В резултат на това времето за обработка на решенията бе намалено с 33%. Често дигиталните технологии не могат да подобрят организационната ефективност, не поради недостатъци в технологиите, а поради факта, че широките вътрешни знания се пренебрегват.
Урок номер 3: Взаимодействие с клиентите
Ако целта на дигиталната трансформация е да се повиши удовлетвореността на клиентите, тогава всяко усилие трябва да бъде предшествано от етап на диагностика с тяхното участие. Служителите на отдела за планиране и развитие на окръг Санта Клара проведоха повече от деветдесет индивидуални интервюта с клиенти, по време на които те помолиха всеки участник да опише силните и слабите страни на отдела.
Освен това отделът проведе фокус групи, по време на които помоли различни заинтересовани страни, включително агенти, предприемачи, строители, земеделски специалисти и ключови местни институции, като Станфордския университет, да идентифицират техните нужди, да определят приоритетите и да оценят работата на отдела. Получената информация беше използвана от отдела за преобразуване.
За по-голяма прозрачност, отделът е разбил процеса на етапи и е променил сайта за удобство на клиентите. Сега те могат независимо да следят напредъка на своите изявления от една фаза в друга. За да се съкрати времето за обработка, отделът инсталира софтуер за персонала, така че автоматично да идентифицира блокираните приложения.
Лидерите на компаниите най-често смятат, че въвеждането на какъвто и да е инструмент в самата работа ще повиши удовлетвореността на клиентите. Опитът на отдела обаче показва, че най-добрият начин да се максимизира удовлетвореността на клиентите е често да се правят малки промени в различни точки от цикъла на обслужване. Единственият начин да разберете какво точно трябва да се промени е да получите информация от клиентите.
Урок номер 4: Да се признае страхът на служителите, че могат да бъдат заменени
Когато служителите разберат, че дигиталните технологии могат да застрашат работата им, те могат съзнателно или несъзнателно да се противопоставят на промените. Ако цифровата трансформация е неефективна, ръководството в крайна сметка ще откаже да се промени и служителите ще продължат да работят. Много е важно мениджърите да признаят тези опасения и да подчертаят, че процесът на цифрова трансформация е също възможност за служителите да подобрят своята квалификация.
Винаги ще има такива, които от самото начало ще бъдат скептични към всички промени. За тази цел е разработена методология „отвътре навън“: всички участници в работния процес трябва да проучат своя уникален принос към работата на организацията, а след това да свържат тези силни страни с компонентите на цифровата трансформация. Това дава на служителите контрол над това как ще се развива дигиталната трансформация и създава нови технологии, които ще им позволят да вършат работата още по-добре.
Отделът за продажби на CenturyLink обмисля използването на изкуствен интелект за увеличаване на производителността. Екипът създаде AI, за да оптимизира усилията на всеки продавач. Самата система предлага опции на кои клиенти и кога да се обадят, какво да кажат по време на разговор. Инструментът също така съдържа компонент за игра, който прави процеса на продажба по-интересен. Вернон Ъруин, който наблюдаваше процеса отвътре, отбеляза, че тази възможност прави работата по-вълнуваща, което води до повишаване на удовлетвореността на клиентите и увеличаване на продажбите с 10%.
Урок номер 5: Използвайте стратегията на Силиконовата долина.
Стартиращите компании в Силиконовата долина са известни с бързото вземане на решения, бързото прототипиране и плоските структури. Процесът на цифрова трансформация е несигурен по своята същност: промените трябва да се правят предварително и след това да се коригират; решенията трябва да се вземат бързо; и трябва да участват групи от цялата организация. В резултат на дигитализацията пречат традиционните йерархии. Най-добре е да се възприеме една-единствена организационна структура, която до известна степен ще бъде отделена от останалите.
Решението за това кои приложения, кои доставчици да използват, кой бизнес ще извлече най-голяма полза от прехода към нова технология, независимо дали преходът трябва да се извършва поетапно и т.н., трябва да се взема от ръководителите на дружествата.
Понякога е необходим не един експеримент за избор на най-доброто решение. Освен това, някои цифрови технологии се отплащат само след като значителна част от бизнеса се прехвърли в нова система. Например, системата за облачни изчисления е предназначена за събиране на глобалното търсене на клиенти, може да генерира полезни анализи само когато всички магазини в различни страни редовно събират един и същ тип данни.
За много компании цифровата трансформация работи, защото техните лидери се върнаха към основите: те се фокусираха върху промяната на мисленето на своите служители, както и върху тяхната организационна култура и процеси, преди да решат кои цифрови инструменти да използват и как. Това позволи на компаниите да управляват технологиите, а не обратното.
